1. JUST IN TIME – não é um termo de jargão para um novo conceito. Ele representa uma meta. Esta meta é a total eliminação dos estoques, a manutenção de mínimo material em processo; ele é monitorado por uma constante redução do assim chamado capital de giro.
2. Não é somente um acréscimo ao estilo de administração existente. O JIT só pode ser atingido através de uma mudança fundamental no pensamento gerencial e nos valores da cultura industrial.
3. Empresas que estão na dianteira do uso do JIT atingiram tantas vantagens que todas as normas tradicionais sobre estoque, material em processo, qualidade e confiabilidade têm que ser postas de lado antes que se possa fazer qualquer movimento para vencer a lacuna para a implementação do JIT.
4. O JIT é apenas um elemento ou uma meta resultante de um conceito que pode conjugar os esforços de todos na empresa para trabalhar no sentido de tomar sua empresa e melhor em seu ramo. O conceito por trás desta meta é conhecido por Company-wide Quality Improverment (Melhoria de Qualidade da Empresa como um todo) (CQI).
5. O CQI é um conceito fundamentalmente diferente dos anteriores conceitos ocidentais de administração e não pode ser confundido com garantia de qualidade ou com controle de qualidade. Ambos são parte do CQI, bem como muitos outros conceitos.
6. Mesmo que progressos consideráveis sejam feitos no sentido de se chegar ao JIT, ele é uma meta de longo prazo. Tanto quanto o “defeito zero”, o objetivo final é desejável, mas é uma meta a ser seguida sem a perspectiva de ser alcançada; o fundamental é o conceito de que todas as regras anteriores serão postas de lado e o melhoramento, ainda que pequeno, será sempre possível.
IMPLEMENTAÇÃO DO JIT
A implementação do sistema JIT requer um enfoque sistêmico, no qual uma série de aspectos da empresa tem que ser modificada. Não é apenas uma questão da aplicação de uma técnica específica, mas, antes de mais nada, mudanças em vários campos, alguns dos quais são pré-requisitos para implantação da filosofia JIT. Entre estes aspectos podemos citar.
. Comprometimento da alta administração: o sucesso da implantação do JIT não pode ser obtido sem nenhuma implantação clara da crença da alta administração n o sistema JIT. Mudanças de atitude em toda a empresa são necessárias para integração das diversas áreas, desenvolvendo uma mentalidade global voltada para a resolução de problemas. Programas de treinamento neste sentido devem ser suportados pela alta administração. Os procedimentos para autorização de investimentos de capital para aprimoramento dos processos devem ser claramente estabelecidos e simplificados.
. Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionários de forma coerente com os critérios competitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT. Em particular, medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilização de equipamentos e volume de produção são contra-recomendadas.
. Estrutura organizacional: a estrutura organizacional de ser modificada para reduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio, os quais costumam ser responsáveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a ser de responsabilidade da própria produção. Entre eles, a qualidade, a manutenção (ao menos parte da manutenção preventiva), o balanceamento das linhas e o aprimoramento dos processos. Os especialistas devem atuar no sentido de capacitar os funcionários da produção para que possam assumir tais responsabilidades, executando auditorias periódicas.
. Organização do trabalho: a organização do trabalho deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos trabalhadores, a comunicação fácil entre os setores produtivos e o trabalho em equipe.
. Conhecimento dos processos: a compilação de fluxogramas de materiais e de informação para todas as atividades, seja na área de manufatura, seja de projeto, seja de escritório, seguida da eliminação metódica das atividades que geram desperdícios ou apenas não agregam valor, é pré-requisito importante. Em particular, a aplicação desses procedimentos nos processos de preparação de equipamentos é um pré-requisito fundamental.
. Ênfase nos fluxos: tanto na administração de escritórios como de manufatura deve ser criada estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ ou informações. Estas estruturas devem facilitar os seguintes aspectos:
Estabelecimento de sistemas simples de controle as produção, baseados no relacionamento cliente-fornecedor entre as células; alocação da responsabilidade pela célula é uma equipe.
Implementação passo a passo a passo do sistema Kanban, célula a célula, com estoques de segurança temporários, eliminando-os gradativamente, assim como o sistema tradicional de controle;
Definição clara da responsabilidade pela qualidade de cada célula, fornecendo técnicas de medida e avaliação e qualidade;
Criação de uma estrutura organizacional leve, com, a passagem de funções da mão-de-obra indireta para a mão-de-obra direta;
Adequação dos controles financeiros e fiscais à nova realidade;
Estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho das células coerentes com a filosofia JIT como: taxas diárias de rotação de estoques, lead time representativo da célula, percentual diário de atingimento do programa de produção, atingimento das metas diárias de qualidade em peças defeituosas por milhão, entre outras.
OS ATUAIS SISTEMAS DE AMINISTRAÇÃO E A ABORDAGEM JIT
Os executivos se vêem à frente de uma gama variada de assuntos desde responsabilidade social até ética em relação à produtividade e lucratividade de uma empresa. Entretanto, a realidade é que o desempenho de um executivo ou gerente é baseado em resultados de curto prazo. A eficiência com que um executivo manuseia os fatores sociais e de produtividade determina o seu nível de sucesso nos negócios. A gerência irá manter os compromissos do mês? A empresa irá obter lucros no trimestre? Em alguns casos, a realidade pode ser que se não houver lucros este ano, poderá não haver no ano seguinte. Dessa forma, os gerentes são encorajados a enforcar assuntos que irão ter um impacto direto e assegurar lucros de curto prazo.
Lucros de curto prazo são freqüentemente o resultado de decisões que resolvem ou escondem os problemas atuais, mas não levam em conta o processo como um todo. Decisões baseadas no enfoque de curto prazo geralmente não levam a soluções permanentes, de modo que soluções para contornar os mesmos problemas precisam ser utilizadas com freqüência a fim de manter o controle.
A implementação de medidas que enfocam a melhoria de desempenho descobrindo e eliminando as deficiências e ineficiências do sistema é a abordagem que irá ter os maiores efeitos a longo prazo. Melhorar a eficiência da produção implica usar menos materiais, menos mão-de-obra e reduzir as tarefas indiretas para obter o mesmo resultado. Adicionalmente, melhorias na eficiência ou qualidade tendem a reduzir os custos em mais de uma área ao mesmo tempo. Por exemplo, mudar o projeto de um produto para torná-lo menos complexo não somente irá melhorar o custo de produção das peças como também irá reduzir a inspeção e o tempo de montagem. Da mesma forma que a chance de falhas em componentes e no produto como um todo é reduzida, a reposição e o tempo de teste também serão reduzidos.
O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produção nos seguintes aspectos:
Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem altos investimentos de capital mas também e principalmente por esconderem ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;
- Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos tempos de preparação de equipamentos;
- Assume a meta de eliminação de erros; não considerando como inevitáveis;
- Coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da capacidade;
- Transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta, deixando à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria;
- Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré-requisitos fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.
FIM AOS DESPERDÍCIOS E MELHORA CONTÍNUA
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas: desperdício de transporte desperdício de superprodução desperdício de material esperando no processo desperdício de processamento desperdício de movimento nas operações desperdício de produzir produtos defeituosos desperdício de estoques As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são: zero defeitos; tempo zero de preparação(SETUP); estoque zero; movimentação zero;quebra zero;· LEAD TIME zero;Lote unitário (uma peça).
O QUE REQUER?
O Just in Time exige alguns alicerces. A produção devera basear-se em grupos de fabrico, onde operários multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de peças, que serão utilizadas pelo grupo seguinte. Para que o sistema funcione é indispensável que todas as peças que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitas. E os erros são mais facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades. Assim, a responsabilidade pela qualidade esta na fonte de produção.
Para que os diversos grupos de fabrico se mantenham conectados é necessário um sistema de informação. Este sistema é denominado "kanban" e corresponde ao nome dado às tarefas necessárias para a produção do movimento de peças ao longo do processo.
Outro requisito básico é a produção equilibrada, isto é, a distribuição homogênea das necessidades do dia-a-dia ao longo do mês. Se o processo posterior solicita material de forma incerta, a etapa anterior deverá estar preparada para esta variação de pedidos. Isto só é possível com uma relação de sinergias estreitas entre os clientes industriais e fornecedores. Estes devem localizar-se perto dos seus principais clientes industriais e desenvolver meios de transporte fiáveis que garantam entregas atempadas. Para minimizar o tempo despendido com novas encomendas, torna-se imperioso recorrer às novas tecnologias para implementar sistemas de compra on-line. Isto reduz os custos de transação, obrigando os fornecedores a praticar preços competitivos.
O Just in Time possui também alguns requisitos de caracter social relacionados com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo fracasso da implementação do Just in Time são sempre os diretores. A eles cabe a missão de reduzir distancias hierárquicas e criar um clima de participação de todos, assegurando os cumprimentos dos objetivos em causa.
CARACTERÍSTICAS DO JIT
O sistema de produção que adota a filosofia JIT deve Ter determinada características, as quais formam um corpo coerente com os princípios do JIT. Entre várias características estão:
O sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimensões que não são conseguidas com filosofia JIT. Conseqüentemente, deve ser dada ênfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado à montagem, de modo a permitir que os setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto restringir demais variedade de produtos oferecidos ao mercado.
O layout do processo de produção deve se celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com determinado roteiro de produção e formas similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de produção ( células), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo gasto com a preparação da máquina.
A gerência da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha até que os erros sejam eliminados, se for necessário, e na produção de modelos mesclados.
A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princípios do controle de qualidade total. A redução de estoque e a resolução dos problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento contínuo.
É dada ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que não agregam valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos.
O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica tendo com principais objetivos os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade.
O elemento humano tem participação fundamental no sistema just in time , sendo o envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe pré requisitos para a implementação do JIT.
O planejamento da produção do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo de material. O sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de cartões para a transmissão de informações entre os centros produtivos. Esse sistema é denominado de sistema KANBAN, e segue a lógica de "puxar" a produção, produzindo somente a quantidade necessária e no momento necessário, de modo a atender à demanda dos centros consumidores.
VANTAGENS DO JIT
Os sistemas Just in Time desenvolvem redução de custo em todas as áreas da manufatura. Para esta discussão, o sistema de manufatura será aberto em três seções:
Redução do custo de materiais:
As reduções diretas de custo em um sistema de materiais JIT são significativas em termos de redução de aquisição, recepção, inspeção e custos de armazenagem.
As reduções oriundas somente dessas áreas podem ficar numa faixa de 30 a 50 por cento dos custos operacionais agregados.
Os custos com materiais são reduzidos em um sistema JIT, de diversas maneiras:
1.Reduzindo o número de fornecedores com os quais a empresa opera.
2.Desenvolvendo contratos de longo prazo.
3. Eliminando a expedição.
4. Reduzindo planejamento de pedidos.
5. Obtendo melhores preços por unidade.
6. Eliminando a necessidade de contagem individual das peças.
7. Simplificando os sistemas de recebimento.
8. Eliminando inspeção de recebimento.
9. Eliminando a maior parte da reembalagem.
10. Eliminando os desarranjos causados por grandes lotes.
11. Eliminando a armazenagem dos estoques.
12. Eliminando o excesso de materiais refugados.
Reduzindo custos de produção:
A função produção inclui atividades de engenharia (tanto de projeto como de produção), produção e controle de qualidade. Em sistemas JIT, a engenharia, a produção, o controle de qualidade e os fornecedores interagem mais no projeto dos produtos visando a fabricabilidade. Isso é verdadeiro tanto no nível de componentes como no nível de montagem. Os produtos que são projetados tendo em vista facilidade de fabricação têm uma chance melhor de trazer lucro durante o seu ciclo de vida.
Otimizar o processo de produção para obter a meta de nível de qualidade de 100 por cento, resulta em redução dos custos internos de inspeção, retrabalho e teste. Soma-se a isso a vantagem da redução de custos externos para serviços de assistência técnica e reparos de garantia.
Adicionalmente às reduções acima, existem economias a serem obtidas em outras áreas mais obscuras que coletivamente integram os custos da qualidade. Esse é um termo usado por peritos do controle da qualidade para se referir às despesas incorridas e receitas perdidas com resultados de qualidade menores que 100 por cento em qualquer material ou atividade. Dessa forma, o custo da qualidade incluiria itens como o funcionamento de seções de conserto (são áreas onde os materiais com defeito são retidos esperando uma solução), refugos internos e retrabalho, parada de linha, vendas perdidas e perda de reputação do fornecedor.
O custo da qualidade pode representar mais do que 15 a 25 por cento do faturamento da empresa. Se uma parte do dinheiro perdido como custo de qualidade for usado para evitar falhas na qualidade, estima-se que o retorno na forma de economias de longo prazo será múltiplas da quantia investida na prevenção de problemas de qualidade.
Redução do custo nas vendas:
As economias obtidas por vendas como resultado de se usar o JIT vêm na forma de estabilização do plano mestre e redução das sobreposições de sistemas (como inspeção e teste) entre o fabricante e o cliente. Quanto mais clientes JIT o departamento de vendas puder estabelecer, tanto mais a empresa poderá otimizar os seus próprios recursos.
Os clientes que possuem uma necessidade de produtos mais estáveis, por seu lado, também serão fabricantes JIT. Pela natureza de seu próprio sistema operacional, o cliente JIT irá precisar de fornecedores que aceitem as responsabilidades de comprometimento de longo prazo. A meta do departamento de vendas torna-se então o desenvolvimento de uma base de clientes JIT.
As vantagens do sistema de administração da produção Just inTime podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:
Custos:
Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.
Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.
Flexibilidade:
O sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.
Confiabilidade:
A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.
LIMITAÇÕES DO JIT
As principais limitações do JIT estão ligadas à flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e a variação de demanda de curto prazo. O sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e contínuo. Caso a demanda seja muito instável, há a necessidade de manutenção de estoques de produtos acabados em um nível tal, que permita que a demanda efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.
Como o sistema KANBAN prevê a manutenção de certo estoque de componentes entre os centros de produção, conforme foi descrito, se houver uma variedade muito grande de produtos e componente, o fluxo de cada um não será contínuo e sim intermitente, gerando altos estoques em processo para cada item, principalmente considerando-se a demanda de cada um. Isto contrariaria uma série de princípios da filosofia JIT, comprometendo sua aplicação. Outro problema resultante de grande variedade de produtos seria a conseqüente complexidade dos roteiros de produção. O princípio geral de transformação de processo produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de roteiros preferenciais não pode ser estabelecido.
A redução do estoque do sistema pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de administração da mão de obra, como greves, por exemplo, tanto na própria fábrica como na de fornecedores. Da mesma forma, o risco de paralisação por quebras de máquinas também é aumentado.
PROJETO DE PROCESSOS
Os processos produtivos são projetados de acordo com a tecnologia de grupos, conhecida também pelos nomes de ilhas de fabricação, sistemacélula ou group technology. A idéia é reagrupar as máquinas em grupos da matéria-prima bruta, determinados tipos de peça.
Para isso, as peças são classificadas em famílias a partir de similaridades geométricas e de seqüência de processamento. Assim, todas as peças cilíndricas que são cerradas, torneadas, fresadas e retificadas podem ser incluídas em uma família a ser processada em uma ilha composta por serra, tornos, fresadoras e retificadoras. Se uma peça não necessita de retifica, também pode ser feita nesta ilha.
Procura-se com isso ganhar flexibilidade na fabricação e reduzir o estoque em processo pelo processamento contínuo, linear, sem interrupções, de uma peça. Uma produção onde as máquinas estejam agrupadas por função (seção de tornos, seção de fresas, etc.), há formação de estoque ou esperas entre os processos. A idéia da tecnologia de grupos é reduzir esse estoque a uma unidade e fazer a produção em processo fluir como água pela torneira, sem interrupções.
Nessas condições, de posse da descrição das famílias de peças a administração determina em que ilha vai ser produzido um tipo específico de peça.
Relativamente a mão-de-obra, procura-se prescindir do especialista, dando vez ao operário polivalente. A polivalência vai no sentido de os operários poderem operar mais de um tipo de máquina simultaneamente. As vantagens para a empresa, aparentemente, são numeradas:
Podem eliminar estoque e esperas entre processos, à medida que um operário execute várias operações consecutivas.
A uma intensificação do trabalho, fazendo com que diminua o número de operários necessários à produção. Tal intensificação se da pela redução chamado “tempo ocioso” ou porosidade, que seriam períodos de tempo em que o operário, por exemplo, aguarda o término da operação de uma máquina.
Mobilidade da mão-de-obra, que pode, a princípio a ser deslocada através dos vários processos fabris de acordo com a conveniência da empresa num dado momento.
Os operários polivalentes podem ajudar-se mutuamente, pois um conhece o trabalho do outro.
PADRONIZAÇÃO DAS TAREFAS
Cada operador (ou cada ilha de fabricação) recebe uma folha de operações que é afixada para todos terem acesso. Ela contém três elementos:
1º - Tempo de ciclo. É o tempo-padrão na linha final de montagem de um dado produto. Um observador postado no final dessa linha veria os produtos dela saírem em intervalos iguais ao tempo de ciclo.
2º - Fluxo de Processo (fluxograma). Indica a seqüência de operações, inspeções, etc.,que o trabalhador deve seguir em cada processo.
3º - Quantidade-padrão (mínima) no processo. Definida de acordo com o tempo de ciclo. Com referência a esta quantidade, os trabalhadores podem ser reposicionados de forma que cada processo seja operado por um número mínimo de trabalhadores.
PRODUÇÃO NIVELADA
É a pedra angular do sistema, podendo ser entendido como um esforço para minimizar a flutuação da produção na montagem final. Se o operador subseqüente retira quantidades variáveis de peças, o operador anterior precisa produzir um excesso a fim de se preparar para os picos. Com isso, há geração de estoque indesejado, prejudicando o Just-in-time.
Portanto, a montagem final deve ser despachar cada tipo de produto em seu lote mínimo, recebendo também os processamentos anteriores em seus lotes também mínimos.
Se o plano de produção para um mês prevê 50% de modelos A, 25% de modelos B, e 25% de modelos C, a produção diária deve também satisfazer as mesmas proporções. Um observador postado no final da linha de montagem perceberia a seguinte seqüência de modelos produzidos: A/B/A/C/A/C/A/C
Este sistema reduz bastante a necessidade de produção para o estoque. Imaginando um caso extremo, onde o modelo A seria produzido entre Janeiro e Junho, a demanda dos outros seis meses deveria ser coberta pelos estoques realizados no primeiro semestre. È reduzindo-se os lotes, a situação fica menos problemática, até chegar ao ponto da produção nivelada.
O maior problema para a produção nivelada é o tempo de preparação das máquinas (setup). A duas posturas básicas frente à questão: ou se aumenta o lote, procurando diluir esse tempo, onde não há produção, numa série grande de peças, ou se atua no sentido de reduzi-lo. Esta última é a postura adotada no “sistema japonês”, e vem sendo bastante difundida nas empresas radicais no Brasil.
Um baixo tempo de preparação possibilita a uma mesma máquina processar produtos diferentes num curto espaço de tempo, o que aumenta a flexibilidade da produção.
Controle autônomo dos defeitos
Para o Just in Time funcionar, os lotes de produção ficam bastante reduzidos. As peças enviadas para frente não podem apresentar defeitos e seu fluxo deve ser rítmico, sem interrupções, pois como não há estoque alto, corre-se o risco de a linha ficar sem alimentação. O que importa, então, é a prevenção da produção defeituosa. Isso tanto acontece a nível de máquina como a nível de trabalhadores.
A nível de máquina seria o cheque autônomo de algo anormal num processo. Uma máquina autônoma é aquela que pára sozinha quando apresenta defeito ou quebra.
Expande-se a idéia de controle autônomo dos defeitos para o trabalho manual. Um operário pode parar a linha de montagem se algo anormal acontecer. Sustentando esta idéia está o fato de que, acontecendo algum problema, ele deve ser imediatamente sanado. Se uma peça está fora de medida, é preferível gastar um tempo para localizar o defeito, a continuar produzindo peças imprestáveis, e quanto mais cedo se percebe o defeito, mais cedo é corrigido e menos peças são “mortas”.
O controle autônomo dos defeitos e o Just in Time materializado pelo sistema Kanban são praticamente inseparáveis. Ao reduzir os lotes em processo, a qualidade de conformação da fábrica fica mais exposta torna-se mais difícil esconder peças inadequadas e chega-se mais facilmente à origem dos problemas. Quem produz é responsável por aquilo que faz, sendo que quanto menos pessoal não ligado diretamente à produção, à atividade de transformação, melhor. Assim, agregam-se à tarefa dos operários certos tipos de inspeção.
O fato de os operários assumirem tarefas do controle de qualidade liga-se à idéia de que os que produzem é que fazem a qualidade e também à constatação de que os trabalhadores do controle de qualidade não agregam valor ao produto. Procura-se então, reduzir a um mínimo o número de pessoal não-produtivo.
POLÍTICA DO JIT
O nível de exposição que a administração superior escolhe para dar ao JIT variará de empresa para empresa. Em um extremo, não haverá publicidade de forma alguma, no outro, toda tentativa será feita para dar ao programa o mais alto grau de exposição possível.
As linhas guias para uma abordagem correta incluem algumas considerações. Deve-se, então, elaborar um plano, que se adequará à cultura e à história da empresa. As considerações são:
- possível resistência cultural da administração superior, administração intermediária, supervisores, sindicatos e mão-de-obra;
- evitar o surgimento de suspeitas;
- necessidade de obter colaboração e apoio voluntário e sensação de ser acreditado e envolvido;
- comprometimento demonstrado pela administração superior;
- dificuldades no atingimento de alguns objetivos, se a sensibilização for insuficiente.
NÍVEL DE CONSCIENTIZAÇÃO
Isto pode também ser critico para o atingimento de metas relacionadas aos aspectos de trabalho de equipe do JIT. Algumas empresas têm ficado desapontadas com o nível de entusiasmo gerado nos primeiros anos ou nos primeiros dois. Em muitos desses casos, não tem havido qualquer espécie de publicidade, seja relacionada ao programa como um todo, seja aos atingimento individuais ou coletivos. A explicação para essa abordagem de baixa exposição era que a empresa esperava que o programa fosse levado avante pelo entusiasmo daqueles envolvidos. A experiência sugere que isto não é suficiente, exceto em casos excepcionais.
Em resumo, deveria ser dada cuidadosa consideração, durante a fase de planejamento, a:
- a quantidade de publicidade prévia;
- a forma da publicidade prévia;
- quem, como e quando deveria ser informado;
- as oportunidades de discussão das propostas feitas aos sindicatos e outros interesses chave.
os conceitos e técnicas foram explorados neste trabalho. Nenhum deles é simples e nenhum deles mantém-se por si só. A força verdadeira está em sua interpretação integrada.
Feito isso, não haverá nada que possa impedir qualquer organização de se tomar uma das mais poderosas empresas da Terra. Se todas as empresas aplicarem os conceitos, a probabilidade é de que aquela sociedade, em geral, será mudada e toda a ética de trabalho alterada.
No início dos anos 80, o Ocidente acordou para o fato de que sua indústria manufatureira estava em profunda crise. Diferentemente das recessões anteriores, não se tratava de um acontecimento temporário, mas de uma mudança irreversível em todo o padrão do comércio mundial.
Parte das razões da crise tem sido o fenomenal crescimento econômico do Japão nas duas últimas décadas. A única forma de sobrevivência da indústria ocidental é enfrentar esse desafio com mudanças drásticas nas empresas, sejam estas públicas ou privadas.
O Just in Time não se relaciona apenas com a redução, e eventual eliminação, de estoque, mas esconde um valor muito maior. Os conceitos e técnicas envolvidos podem ser aplicados em empresas prestadoras de serviços ou indústrias manufatureiras, pois representam uma nova e desafiadora maneira de administrar.
O trabalho não é algo com o qual nós temos que nos açoitar. O trabalho deveria ser um dois aspectos mais compensadores de nossas vidas. É através de nosso trabalho que ganhamos auto-respeito dos outros. Cada um de nós tem o dever, não apenas de desenvolver nossas próprias vidas, mas também de ajudar o desenvolvimento das de outros.
Promoção não deveria ser vista como uma oportunidade de tornar a vida de nossos subordinados mais interessante, mais compensadora e mais agradável. O time vencedor é aquele no qual todos conhecem seu lugar e há um lugar para cada um. Não há nada como o sucesso, e a perseguição das metas do JIT é valorosa para qualquer organização. Todos os conceitos contidos neste trabalho são relevantes, seja o JIT a meta ou não, porque estamos falando, principalmente, sobre a melhor maneira de conduzir um negócio.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Lubben, Richard T. – JUST IN TIME, Uma Estratégia Avançada de Produção, McGraw-Hill, 2ª Edição.
- JUST IN TIME, MRPII E OPT, Um enfoque estratégico. Henrique L.Corrêa, Irineu G. / N. Gianesi.São Paulo.Editora Atlas - 1994 - 2ª edição.
- JUST IN TIME, David Hutchins. Editora Atlas – 1993, São Paulo.
